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盘活车间管理制度 干出点成绩来——记三十亩地选矿厂综合车间主任何川
来源:金堆城钼业集团有限公司    发布者:系统管理员    作者:易彦君    发布时间:2018/04/10    浏览量:146

  “综合车间运行已有四年,设备顺手了,现今要借着公司改革的东风,把车间的人事、制度盘活,干出点成绩!我就不信国企干不出私企的效率!”三十亩地选矿厂综合车间主任何川如是说。
  出身于技术科的何川,从综合车间的筹备、规划、建厂、运行到设备安装、调试、工艺优化……已付出诸多心血。在全车间77人的共同努力下,目前,该车间工艺稳定畅通,岗位工操作也处于较高水平。
  年初,何川上任综合车间主任,他做的第一件事是设立车间材料备件月台账。台账分为备件、定额材料和其他材料三部分。车间管理备件,对材料备件有动态记录,方便及时补充,而当成本紧张时,适当减少库存,使成本可控;定额材料和其他材料,主要包括油药、水电、吨装袋、滤纸等,由班组直接管控,并与车间签下了《成本合同》。超额材料由班组承担费用,结余的则按照材料价格的5%-10%奖励。让班组学会精打细算过日子。

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  因为压滤班常有压量、压耙、推诿扯皮现象发生,早在2016年年初,时任生产副主任的何川,就向厂里申请将压滤班承包给本班职工,并得到了厂部的大力支持。
  为了保障生产经营效果,他制定了详细的《管理制度及考核办法》:将脱水班分为三个小组,由班长负责生产、安环、纪律等日常事务;当班小组人员上班期间必须完成当班生产的全部产品;奖金考核以每月出量多少进行重新分配,求出平均奖和平均生产量后,每多出1吨奖励4元,少1吨核减4元;一旦出现压耙、产品不合格等现象就会有相应的处罚措施;当班小组人员必须在产品袋上标注生产日期、班次及小组编号,使得产品质量、数量可考核、可追溯。
  改革前,一个班最高多出12吨量,改革后最多多出20吨量,而且再也没有压耙、压量的事故发生。尝到甜头的何川不甘心就此作罢,便继续在薪酬改革上打起了算盘:“因为原矿波动大,车间生产很大程度是抓机会,车间的生产原则是品位高抓产量,品位低时抓质量。既然如此,生产管理方面重结果、抓过程,就能事半功倍。”
  经过反复研究、计算,他和班子成员让生产班立下军令状:钼品位大于35%,单班生产量小于5吨时,每班次处罚30元;钼品位小于15%,单班生产量大于1.5吨时,处罚30元;产品若铜比钼高,每班次处罚30元。产量、质量一起抓,当原矿品位低于盈亏平衡点时就停车。
  尽可能把尾矿榨干搂净,同时也要算好经济账,使车间生产效益最大化;保证生产平稳运行的同时,将车间事务制度化、规范化,保证车间有自己的运行轨道,而非靠个人蛮力,一方面靠层级管理,另一方面是薪酬管理。
  层级管理是指车间只作宏观管理,具体事务权力下放班组,由班长统筹安排,班长对生产副主任负责,副主任对主任负责。不光生产运行、设备维护依此执行,就连安全环保、环境卫生也都有相应的安委会、责任人;安委会有微信交流群,方便及时汇报沟通;环境卫生有平面图,责任区一目了然。
  薪酬管理将权力下放,车间将薪金分配至班组,并负责班组长奖金分配,班组长对班组成员的薪金进行二次分配。对保证多劳多得,班组长管理时细心尽责,工作本上详细记录职工每天的工作内容,确保奖金分配有理有据,让大家心服口服。
  从车间总体薪金中抽出一部分,对班组长进行绩效考核,一方面管理班组长有据可依,另一方面对多挑了担子的班长有经济上的补偿。管理上环环相扣,制度上严丝合缝,将精益管理做到极致。
  “管理工作怎么会有尽头?我们距离好企业差距还大太着呢!”何川介绍:“下一步,车间计划打破同工同酬,按照技能高低、工作绩效,分层级考核。有效期一年,每年评选。实操占60%,理论水平占20%,车间、班长评价各占10%。”
  在公司改革稳步推进时,八零后的何川不惊不惧、不疑不惑、步履铿锵勇做改革排头兵,将综合车间的管理做得风生水起。我们拭目以待,看他为三十亩地选矿厂、为公司的生产、改革再立新功!

 

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